quarta-feira, 5 de maio de 2010
Comunicação e etiqueta profissional
Você está em uma reunião de negócios e de repente toca um telefone celular. Momento tenso, pois todos procuram identificar quem é o dono do aparelho que interrompeu bruscamente o clima de negociação.Já viveu situação semelhante? Certamente a impressão causada é que o dono do aparelho tem outras prioridades, demonstrando pouco caso com os presentes. A difusão deste novo meio de comunicação traz também a importância de se rever valores adormecidos, como a ética e o respeito ao próximo.Infelizmente, é comum pessoas falarem ao telefone celular enquanto dirigem. Também observamos que isso ocorre em salas de cinema e teatro, durante uma entrevista para emprego, nas salas de aula de escolas e universidades, no restaurante e até mesmo no avião.Para evitar este tipo de gafe - cada vez mais freqüente no ambiente empresarial - é fundamental conhecer e praticar algumas regras de etiqueta profissional, que também podem ser utilizadas no âmbito social:• Quando se fala ao telefone celular é comum aumentar o tom de voz. Procure falar baixo. Seja discreto; afinal, a conversa só interessa a você e quem está do outro lado da linha. Procure um local apropriado onde possa ouvir e falar normalmente. Assim evita-se o efeito “megafone”.• Sempre que estiver em ambiente de negócios desligue o celular. Se estiver aguardando uma ligação importante informe com antecedência os demais e peça licença para atender no instante em que tocar. De preferência, afaste-se do local e seja breve.• Se você está ligando para o telefone móvel de alguém, pergunte se essa pessoa pode falar naquele momento. Procure não estender a conversa. Se possível, marque outra hora para aprofundar o assunto.• Nunca ligue para o celular de seus clientes para vender produtos ou serviços. O aparelho não foi feito para isto. Além de deselegante é invasão de privacidade, causando uma impressão negativa sobre você e seus negócios.• No ambiente comercial somente utilize o aparelho para efetuar e receber ligações. Hoje muitos equipamentos possuem recursos como jogos, música, Internet, etc. Reserve tempo e local adequados para este tipo de diversão.• Ouça seus recados da caixa postal. Pode parecer óbvio, mas há pessoas que esquecem deste detalhe e passam uma imagem de negligência e descaso.Lembre-se que a finalidade principal do telefone celular é agilizar sua comunicação com o mundo, principalmente a comercial. Portanto, não se transforme em um escravo do sistema. Utilize corretamente as facilidades e vantagens do telefone móvel sem comprometer sua imagem pessoal e profissional. Em um mundo globalizado e cada vez mais dinâmico, agir com elegância, discrição e, sobretudo, ética na comunicação é mais um passo para o sucesso.
Você já foi bem atendido hoje?
Prestar um bom atendimento nos dias de hoje não se trata mais atender com um sorriso ou dizer as palavrinhas mágicas, como manda a boa educação.
Estas e muitas outras formas de cortesia foram se adaptando às novas tendências do mercado. O processo de globalização vem contribuindo muito para a inovação nos meios de comunicação e no trato com clientes, assim como os programas de gerenciamento de relações (CRM), criando um novo conceito de atendimento.É preciso encantar o cliente, personalizar, estabelecer uma relação transparente, e por que não surpreendê-lo? Com freqüência, ouço as pessoas reclamarem que foram mal atendidas, a grande maioria sempre tem um relato para contar, reclamam de demora no atendimento, falta de informação, vocabulário inadequado e postura. Alguns dos erros que muitas empresas cometem diariamente, por não dar a devida atenção ao seu departamento de atendimento/ Telemarketing, conseqüentemente, acabam perdendo clientes.O simples fato de ligar para uma empresa e ser atendido por uma gravação não é algo grave, pois estamos na era das telecomunicações, no entanto, quando a mesma diz que o tempo médio para atendimento é de até três minutos, aí sim esta informação faz com que qualquer cliente por mais que o produto ou serviço seja bom, cancele o seu contrato imediatamente. É claro que este cliente não vai aguardar este tempo para fazê-lo, provavelmente escreverá uma carta ou e-mail.Algumas empresas simplesmente subestimam a capacidade de compreensão de direitos e deveres de seus clientes; o consumidor atual não está disposto a aturar o que considera um péssimo atendimento, este comportamento pode variar de acordo com o ponto de vista de cada cliente, ou seja, uma pergunta mal formulada ou um comportamento inadequado podem ser fatores decisivos na perda de um cliente.O atendimento é, portanto, o retrato de sua empresa. Por este motivo, fica claro que vale a pena investir no potencial criativo de seus colaboradores. Hoje as empresas podem obter vantagens competitivas e maior controle da gestão destas áreas por meio da contratação de serviços de consultoria, garantindo para os seus clientes um bom relacionamento.
Estas e muitas outras formas de cortesia foram se adaptando às novas tendências do mercado. O processo de globalização vem contribuindo muito para a inovação nos meios de comunicação e no trato com clientes, assim como os programas de gerenciamento de relações (CRM), criando um novo conceito de atendimento.É preciso encantar o cliente, personalizar, estabelecer uma relação transparente, e por que não surpreendê-lo? Com freqüência, ouço as pessoas reclamarem que foram mal atendidas, a grande maioria sempre tem um relato para contar, reclamam de demora no atendimento, falta de informação, vocabulário inadequado e postura. Alguns dos erros que muitas empresas cometem diariamente, por não dar a devida atenção ao seu departamento de atendimento/ Telemarketing, conseqüentemente, acabam perdendo clientes.O simples fato de ligar para uma empresa e ser atendido por uma gravação não é algo grave, pois estamos na era das telecomunicações, no entanto, quando a mesma diz que o tempo médio para atendimento é de até três minutos, aí sim esta informação faz com que qualquer cliente por mais que o produto ou serviço seja bom, cancele o seu contrato imediatamente. É claro que este cliente não vai aguardar este tempo para fazê-lo, provavelmente escreverá uma carta ou e-mail.Algumas empresas simplesmente subestimam a capacidade de compreensão de direitos e deveres de seus clientes; o consumidor atual não está disposto a aturar o que considera um péssimo atendimento, este comportamento pode variar de acordo com o ponto de vista de cada cliente, ou seja, uma pergunta mal formulada ou um comportamento inadequado podem ser fatores decisivos na perda de um cliente.O atendimento é, portanto, o retrato de sua empresa. Por este motivo, fica claro que vale a pena investir no potencial criativo de seus colaboradores. Hoje as empresas podem obter vantagens competitivas e maior controle da gestão destas áreas por meio da contratação de serviços de consultoria, garantindo para os seus clientes um bom relacionamento.
Como preparar sua loja para vender mais - Lay Out
Independente do segmento de atuação de uma loja é imprescindível que exista espaço suficiente entre as araras ou gôndolas, para permitir a circulação dos clientes. Vãos e corredores estreitos além de prejudicarem a visualização dos produtos expostos e dificultar sua localização criam uma percepção de desconforto e geram atropelos entre os clientes, impedindo que dois ou mais clientes estejam tentando visualizar os mesmos produtos simultaneamente.
Os clientes devem ter condições de visualizar a loja por praticamente toda sua extensão. Evite araras e gôndolas com alturas superiores a 1,50 m e ilhas de caixas impossibilitando a visualização do interior da loja etc.
Uma loja que apresente circulação confortável em seu interior possui vãos de aproximadamente 1,40m, proporcionando "mão-dupla". Se não for possível disponibilizar este espaço, procure liberar o máximo de tamanho possível. Existe facilidade de fluxo no ambiente quando não há ocorrências de aglomeração em nenhum ponto, durante o dia todo.
Se há um produto que se deseja proporcionar maior destaque seja por se tratar de promoção ou mesmo lançamento é necessário que seja desenvolvido uma sugestão ao cliente, persuadindo indiretamente a direção que ele deve ir. Esta sugestão pode ser feita através de exposição de outros produtos que despertem seu interesse ou sejam agregados aos produtos expostos (tendo aderência, fazendo que ele sinta a necessidade de se deslocar em direção do outro produto que o completa).
O acesso a loja deve ser o mais simples possível. É importante evitar degraus e outras barreiras que dificultem o acesso dos clientes no estabelecimento. A largura mínima de uma porta deve favorecer o acesso de cadeirantes. Caso a porta precise permanecer fechada, seja por segurança ou devido a climatização ambiente, prefira portas em vidro para manter uma boa visualização do interior da loja. Não se esqueça de sinalizar as portas com adesivos pois desta forma evitará acidentes. Sempre há pessoas descuidadas que não percebem que as portas estão fechadas e acabam se chocando contra elas.
É sugerido que os móveis e equipamentos (gôndolas, araras, displays etc) não ocupem mais do que 40% da área de vendas. Dê prioridade para móveis modulares que possibilitam a mudança de seu layout. Você terá assim maior flexibilidade sempre que desejar renovar seu ambiente e aproveitar melhor os espaços.
Mantenha uma boa climatização no interior de sua loja. A temperatura ambiente influencia diretamente no tempo de permanência e satisfação do consumidor e paralelamente no resultado das vendas da loja.
Utilize sempre uma boa iluminação para destacar as mercadorias, decorar espaços e acompanhar o estilo de sua loja. Os ambientes bem iluminados são agradáveis e atraem o consumidor por mais tempo. Em um supermercado, por exemplo, a boa iluminação tem por finalidade fazer com que o cliente não permaneça o tempo passando e realize suas compras com calma, aumentando seu tempo de permanência e realizando mais compras, inclusive por impulso.
Os clientes devem ter condições de visualizar a loja por praticamente toda sua extensão. Evite araras e gôndolas com alturas superiores a 1,50 m e ilhas de caixas impossibilitando a visualização do interior da loja etc.
Uma loja que apresente circulação confortável em seu interior possui vãos de aproximadamente 1,40m, proporcionando "mão-dupla". Se não for possível disponibilizar este espaço, procure liberar o máximo de tamanho possível. Existe facilidade de fluxo no ambiente quando não há ocorrências de aglomeração em nenhum ponto, durante o dia todo.
Se há um produto que se deseja proporcionar maior destaque seja por se tratar de promoção ou mesmo lançamento é necessário que seja desenvolvido uma sugestão ao cliente, persuadindo indiretamente a direção que ele deve ir. Esta sugestão pode ser feita através de exposição de outros produtos que despertem seu interesse ou sejam agregados aos produtos expostos (tendo aderência, fazendo que ele sinta a necessidade de se deslocar em direção do outro produto que o completa).
O acesso a loja deve ser o mais simples possível. É importante evitar degraus e outras barreiras que dificultem o acesso dos clientes no estabelecimento. A largura mínima de uma porta deve favorecer o acesso de cadeirantes. Caso a porta precise permanecer fechada, seja por segurança ou devido a climatização ambiente, prefira portas em vidro para manter uma boa visualização do interior da loja. Não se esqueça de sinalizar as portas com adesivos pois desta forma evitará acidentes. Sempre há pessoas descuidadas que não percebem que as portas estão fechadas e acabam se chocando contra elas.
É sugerido que os móveis e equipamentos (gôndolas, araras, displays etc) não ocupem mais do que 40% da área de vendas. Dê prioridade para móveis modulares que possibilitam a mudança de seu layout. Você terá assim maior flexibilidade sempre que desejar renovar seu ambiente e aproveitar melhor os espaços.
Mantenha uma boa climatização no interior de sua loja. A temperatura ambiente influencia diretamente no tempo de permanência e satisfação do consumidor e paralelamente no resultado das vendas da loja.
Utilize sempre uma boa iluminação para destacar as mercadorias, decorar espaços e acompanhar o estilo de sua loja. Os ambientes bem iluminados são agradáveis e atraem o consumidor por mais tempo. Em um supermercado, por exemplo, a boa iluminação tem por finalidade fazer com que o cliente não permaneça o tempo passando e realize suas compras com calma, aumentando seu tempo de permanência e realizando mais compras, inclusive por impulso.
Empreendedorismo - Novas empresas e negócios
Como desenvolver e administrar uma empresa na fase inicial. Estratégia, planejamento, organização, gestão de pessoas e competência. Uma visão de empreendedorismo!
"O mar tá cheio de peixes e fora dele temos também um exército de pescadores, a questão é: Quem conhece melhor os hábitos dos bichinhos e o que mais apreciariam como isca?". (Sérgio Dal Sasso)
1) Diante de um cenário nada favorável o que uma empresa não pode deixar de fazer para sobreviver ao 1 ano de empresa?
Diria que em qualquer cenário, que todo otimismo que adicionamos quando estamos criando negócios, deve ser acompanhado de muita organização (mental e operacional). Organizar um negócio começa na base zero, inicialmente com um bom planejamento que viabilize e estruture a atividade para que seja viável. O primeiro grande passo a ser considerado em uma nova atividade está nos aspectos financeiros, algo do tipo quanto disponho para investir, aliando isso a uma visão clara do onde é prioritário para se lançar no mercado, junto com os meios que vão garantir visibilidade com a qualidade e processos do como se ofertar isso tudo. O inicio de tudo está no exercício pratico das atividades, através de uma bem estruturada visão traduzida em cronogramas, ações e rigorosos controles. Começar com organização exige disciplina, que é algo além do gosto pessoal e muito mais intimo da necessidade de se poder trabalhar bem o seu dia a dia, visando controlar suas atividades, analisar e saber ajustar pelo que se previa, aprendendo e se enriquecendo rumo a alternativas que possam satisfazer o equilíbrio do que está sendo desenvolvido.
2) O que deveria ser feito para melhorar as condições e evitar a falência prematura das empresas?
Primeira coisa é que temos que ter consciência, que toda atividade deve estar rodeada de conhecimento e que esses só se fundamentam com a sabedoria. O conhecimento está solto por ai e devemos saber selecioná-lo pelo que nos traz adição ao negócio, já a sabedoria é a forma rápida e ampliada com que nos dedicamos e persistimos pelo que estamos fazendo ou querendo fazer. Entre a teoria e a pratica, existe uma enormidade de variáveis internas e externas a serem trabalhadas para que espelhem, pelo conjunto, os resultados pretendidos. O exercício de aprender a planejar é tão importante quanto o de executar, e a continuidade dessas praticas tendem a se ajustar para o bom desenvolvimento das ações no sentido de errar menos e aprender a corrigir as falhas.
As empresas quebram não pelo negócio em si, mas pelo despreparo das pessoas e muitas vezes isso está ligado ao fato de que o mundo empresarial exige uma visão multi especializada do profissional, fazendo com que o executor tenha que ser tão estrategista, como operador tático da sua atividade, ou seja, nos negócios não existe o que você gosta ou não gosta, tem que ter um pouco de tudo, bom em compras, em vendas, em processos, em relacionamento, em organização, em liderança.
"O mar tá cheio de peixes e fora dele temos também um exército de pescadores, a questão é: Quem conhece melhor os hábitos dos bichinhos e o que mais apreciariam como isca?".
3) Qual a importância do plano de negócio mesmo para quem já tem a empresa aberta a pelo menos um ano?
É vital mesmo na fase dos rascunhos. Está na qualidade do plano as seguranças iniciais que ditarão seu potencial de sucesso. O gosto pelo que se quer fazer, aliado ao como fazer e sua extensão para que o projeto seja viabilizado é a base para se começar algo de fato, pois há muito tempo que somente sentir o cheiro de que a coisa vai dar certa é insuficiente para enfrentar a complexidade dos mercados. Um bom plano de negócios, sua aceitação e uso, significa que estamos integrando o que estamos fazendo, detalhando suas origens e usando as pessoas para contribuir com a qualidade pelas melhorias. Planejar, agir e ajustar são coisas que se sustentam com as informações do que estamos fazendo, com detalhamentos e modelos de gestão para poder amenizar os riscos e garantir mais sustentação as etapas que teremos que superar.
4) E depois do 1 ano, onde o pior já passou, o que deve ser feito para continuar crescendo?
A primeira lição, pós-adequação em qualquer atividade onde os resultados estão sendo satisfatórios é a de não se acostumar a acostumar e se acomodar. Dia a dia temos que continuar pela busca do como fazer trafego entre a nossa atividade e a adição do interesse dos outros. Os resultados que construímos hoje são frutos do como organizamos e fizemos nossas ações e a sua relação com o aperfeiçoamento pelo uso qualificado do tempo, para que os negócios propostos sejam aceitos e adquiridos. O amanhã depende dessa continuidade, do sempre dispor de novidades que estimulem as aproximações com o mercado. Em novos mercados devemos comemorar os resultados no mesmo momento em que sentamos para discutir as ferramentas que serão usadas para o aprimoramento, em simples palavras, tudo que é bom dura pouco, principalmente nos meios competitivos. Assim, o sucesso deve ser o resultado de uma formulação que incorpore sempre a sofisticação, mesmo quando em idéias simples, adicionadas de responsabilidade e dedicação. É muito mais difícil ser uma rede globo, que obrigatoriamente tem que ditar as novidades para se manter no topo, do que ser a segunda colocada que sempre se espelha em parte dos planos da primeira. A diferença disso tudo é a que rentabilidade dos que inovam garantem os investimentos e um crescimento acima da média.
5) Como saber se é a hora de pensar em expandir o negócio ou não?
Isso advém da visão crescente e clara dos resultados, da construção pela qualidade da equipe e sua percepção do por onde ampliar as atividades. Acredito que no passado nossas garantias para expansão estavam totalmente ligadas com as analises dos indicadores econômicos dos negócios, tipo demanda, vendas, custos , despesas e lucro e isso somado a visão de caixa e a solidez dos recursos. Alerto que hoje, além dessa visão, é indispensável a percepção das justificativas pelo crescimento, não só pela expansão pelos resultados a serem auferidos, mas também pela qualidade do que isso possa representar para si, para os que participam e pela sociedade com um todo.
"O mar tá cheio de peixes e fora dele temos também um exército de pescadores, a questão é: Quem conhece melhor os hábitos dos bichinhos e o que mais apreciariam como isca?". (Sérgio Dal Sasso)
1) Diante de um cenário nada favorável o que uma empresa não pode deixar de fazer para sobreviver ao 1 ano de empresa?
Diria que em qualquer cenário, que todo otimismo que adicionamos quando estamos criando negócios, deve ser acompanhado de muita organização (mental e operacional). Organizar um negócio começa na base zero, inicialmente com um bom planejamento que viabilize e estruture a atividade para que seja viável. O primeiro grande passo a ser considerado em uma nova atividade está nos aspectos financeiros, algo do tipo quanto disponho para investir, aliando isso a uma visão clara do onde é prioritário para se lançar no mercado, junto com os meios que vão garantir visibilidade com a qualidade e processos do como se ofertar isso tudo. O inicio de tudo está no exercício pratico das atividades, através de uma bem estruturada visão traduzida em cronogramas, ações e rigorosos controles. Começar com organização exige disciplina, que é algo além do gosto pessoal e muito mais intimo da necessidade de se poder trabalhar bem o seu dia a dia, visando controlar suas atividades, analisar e saber ajustar pelo que se previa, aprendendo e se enriquecendo rumo a alternativas que possam satisfazer o equilíbrio do que está sendo desenvolvido.
2) O que deveria ser feito para melhorar as condições e evitar a falência prematura das empresas?
Primeira coisa é que temos que ter consciência, que toda atividade deve estar rodeada de conhecimento e que esses só se fundamentam com a sabedoria. O conhecimento está solto por ai e devemos saber selecioná-lo pelo que nos traz adição ao negócio, já a sabedoria é a forma rápida e ampliada com que nos dedicamos e persistimos pelo que estamos fazendo ou querendo fazer. Entre a teoria e a pratica, existe uma enormidade de variáveis internas e externas a serem trabalhadas para que espelhem, pelo conjunto, os resultados pretendidos. O exercício de aprender a planejar é tão importante quanto o de executar, e a continuidade dessas praticas tendem a se ajustar para o bom desenvolvimento das ações no sentido de errar menos e aprender a corrigir as falhas.
As empresas quebram não pelo negócio em si, mas pelo despreparo das pessoas e muitas vezes isso está ligado ao fato de que o mundo empresarial exige uma visão multi especializada do profissional, fazendo com que o executor tenha que ser tão estrategista, como operador tático da sua atividade, ou seja, nos negócios não existe o que você gosta ou não gosta, tem que ter um pouco de tudo, bom em compras, em vendas, em processos, em relacionamento, em organização, em liderança.
"O mar tá cheio de peixes e fora dele temos também um exército de pescadores, a questão é: Quem conhece melhor os hábitos dos bichinhos e o que mais apreciariam como isca?".
3) Qual a importância do plano de negócio mesmo para quem já tem a empresa aberta a pelo menos um ano?
É vital mesmo na fase dos rascunhos. Está na qualidade do plano as seguranças iniciais que ditarão seu potencial de sucesso. O gosto pelo que se quer fazer, aliado ao como fazer e sua extensão para que o projeto seja viabilizado é a base para se começar algo de fato, pois há muito tempo que somente sentir o cheiro de que a coisa vai dar certa é insuficiente para enfrentar a complexidade dos mercados. Um bom plano de negócios, sua aceitação e uso, significa que estamos integrando o que estamos fazendo, detalhando suas origens e usando as pessoas para contribuir com a qualidade pelas melhorias. Planejar, agir e ajustar são coisas que se sustentam com as informações do que estamos fazendo, com detalhamentos e modelos de gestão para poder amenizar os riscos e garantir mais sustentação as etapas que teremos que superar.
4) E depois do 1 ano, onde o pior já passou, o que deve ser feito para continuar crescendo?
A primeira lição, pós-adequação em qualquer atividade onde os resultados estão sendo satisfatórios é a de não se acostumar a acostumar e se acomodar. Dia a dia temos que continuar pela busca do como fazer trafego entre a nossa atividade e a adição do interesse dos outros. Os resultados que construímos hoje são frutos do como organizamos e fizemos nossas ações e a sua relação com o aperfeiçoamento pelo uso qualificado do tempo, para que os negócios propostos sejam aceitos e adquiridos. O amanhã depende dessa continuidade, do sempre dispor de novidades que estimulem as aproximações com o mercado. Em novos mercados devemos comemorar os resultados no mesmo momento em que sentamos para discutir as ferramentas que serão usadas para o aprimoramento, em simples palavras, tudo que é bom dura pouco, principalmente nos meios competitivos. Assim, o sucesso deve ser o resultado de uma formulação que incorpore sempre a sofisticação, mesmo quando em idéias simples, adicionadas de responsabilidade e dedicação. É muito mais difícil ser uma rede globo, que obrigatoriamente tem que ditar as novidades para se manter no topo, do que ser a segunda colocada que sempre se espelha em parte dos planos da primeira. A diferença disso tudo é a que rentabilidade dos que inovam garantem os investimentos e um crescimento acima da média.
5) Como saber se é a hora de pensar em expandir o negócio ou não?
Isso advém da visão crescente e clara dos resultados, da construção pela qualidade da equipe e sua percepção do por onde ampliar as atividades. Acredito que no passado nossas garantias para expansão estavam totalmente ligadas com as analises dos indicadores econômicos dos negócios, tipo demanda, vendas, custos , despesas e lucro e isso somado a visão de caixa e a solidez dos recursos. Alerto que hoje, além dessa visão, é indispensável a percepção das justificativas pelo crescimento, não só pela expansão pelos resultados a serem auferidos, mas também pela qualidade do que isso possa representar para si, para os que participam e pela sociedade com um todo.
Onde estão os empregos?
Passado o cenário de turbulência e com a retomada da economia, já se fala em falta de talentos. Mas será mesmo que voltamos ao boom do pré-crise? Onde estão os empregos? Para responder a essas perguntas e dando sequência à nossa série de blogs Ping-Pong conversamos com Carlos Eduardo Altona. O headhunter, egresso da Michael Page, recentemente abriu a sua própria empresa de recrutamento, a Exec - Executive Performance. Leia trechos da entrevista.
O reaquecimento da economia pode ser comparado aos mesmos patamares pré-crise?Definitivamente o mercado voltou a aquecer em uma velocidade superior ao que acreditávamos. Mas por outro lado, ainda não atingiu o nível de contratações de anos como 2006 ou 2007.
Você acredita que o boom de contratações voltará a níveis de 2006 e 2007?Sim, estimaria a algo entre seis meses e um ano.
Que áreas estão contratando mais?As indústrias de consumo de massa e varejo. Já no que diz respeito às especialidades, vendas e supply chain são áreas muito aquecidas.
Quais setores sentem mais a falta de profissionais especializados?Os setores de tecnologia da informação (TI) e construção civil (mercado imobiliário)
Por quê?Primeiro, por razões históricas de falta de mão- de- obra especializada, mesmo antes da crise. No caso específico de TI, a indústria é muito dinâmica, exige atualização constante e um perfil comportamental muito específico, às vezes introvertido, que não é tão aderente à cultura do brasileiro.
Onde estão os empregos e para que níveis há maior demanda?Há um volume um pouco maior de vagas em empresas de médio porte, especialmente na contratação de gerentes. As grandes são mais burocráticas, possuem drivers globais para a administração de headcounts, enquanto as médias são mais dinâmicas e dependentes de novos recursos humanos para crescer. Por isso possuem taxas de crescimento naturalmente mais elevadas.
Houve alguma mudança no perfil do profissional cobiçado pelas empresas?Sim. A crise trouxe uma preocupação maior das empresas quanto à gestão de custos e orçamentos. A busca agora é por profissionais que tenham os pés no chão e estejam dispostos a permanecer em uma posição desafiadora por um período mais longo (pelo menos dois ou três anos), sem exigir que a organização promova o profissional ou faça um "job rotation" de curto prazo.
O reaquecimento da economia pode ser comparado aos mesmos patamares pré-crise?Definitivamente o mercado voltou a aquecer em uma velocidade superior ao que acreditávamos. Mas por outro lado, ainda não atingiu o nível de contratações de anos como 2006 ou 2007.
Você acredita que o boom de contratações voltará a níveis de 2006 e 2007?Sim, estimaria a algo entre seis meses e um ano.
Que áreas estão contratando mais?As indústrias de consumo de massa e varejo. Já no que diz respeito às especialidades, vendas e supply chain são áreas muito aquecidas.
Quais setores sentem mais a falta de profissionais especializados?Os setores de tecnologia da informação (TI) e construção civil (mercado imobiliário)
Por quê?Primeiro, por razões históricas de falta de mão- de- obra especializada, mesmo antes da crise. No caso específico de TI, a indústria é muito dinâmica, exige atualização constante e um perfil comportamental muito específico, às vezes introvertido, que não é tão aderente à cultura do brasileiro.
Onde estão os empregos e para que níveis há maior demanda?Há um volume um pouco maior de vagas em empresas de médio porte, especialmente na contratação de gerentes. As grandes são mais burocráticas, possuem drivers globais para a administração de headcounts, enquanto as médias são mais dinâmicas e dependentes de novos recursos humanos para crescer. Por isso possuem taxas de crescimento naturalmente mais elevadas.
Houve alguma mudança no perfil do profissional cobiçado pelas empresas?Sim. A crise trouxe uma preocupação maior das empresas quanto à gestão de custos e orçamentos. A busca agora é por profissionais que tenham os pés no chão e estejam dispostos a permanecer em uma posição desafiadora por um período mais longo (pelo menos dois ou três anos), sem exigir que a organização promova o profissional ou faça um "job rotation" de curto prazo.
A Face de um Perdedor
No caminho para casa a angústia já apertava o peito de Marcos. Costumava dizer que o pior sentimento que se pode sentir por alguém é pena, pois, pena se sente quando nada pode ser feito, quando se está impotente. Hoje, sentia pena de si mesmo. Entrou em casa silencioso. Deu um beijo na esposa mas não a encarou muito. A filha de três anos e meio brincava na sala:
- Oi Papai, brinca comigo?
- Oi filhota, agora não que o papai vai tomar um banho.
Beijou-a na testa e subiu para o quarto.
Passou pela adega, que ficava embaixo da escada, e lembrou do seu troféu. O Bordeaux 96 estava lá, esperando, impaciente. Infelizmente, não seria hoje o dia dele. Marcos havia guardado aquele vinho para uma data muito especial, uma data que almejava há vários anos. No quarto ficou sentado por alguns minutos na cama sem saber o que fazer. Queria tomar um banho, apagar aquele dia com água quente. Mas para chegar ao chuveiro teria que passar pelo espelho do banheiro e não queria encarar o fracassado do outro lado.
Para alguém que planejou a vida profissional milimetricamente, Marcos era o que se podia chamar de um sujeito bem sucedido. Promoções e prestígio, tudo resultado de trabalho duro e abstinação. Nos últimos anos estava lutando pelo último degrau dessa escalada, a cadeira de presidente. O processo foi desgastante, mas será que poderia ser diferente? Há três anos havia sido informado que estava na lista dos cinco finalistas. Um ano depois, faltando mais dois ainda para a sucessão ocorrer, a lista se reduzia novamente, dessa vez para três nomes. E ele ainda estava no páreo. Cada um desses rounds era pautado por maiores desafios e superação. Nesse tempo foi expatriado para o Chile, responsável pela operação lá. Depois disso, de volta ao Brasil para coordenar uma nova divisão, tudo em um processo de avaliação constante, de deixar o Aprendiz no chinelo. No último ano restaram só dois, Marcos e seu concorrente.
E o veredito saiu hoje.
Debaixo do chuveiro água fervia suas costas, mas podia ser mais quente. Queria cozinhar os pensamentos que o assolavam, queimar as palavras do chefe lhe dando a notícia:
- Marcos, sinto muito, mas você não foi o escolhido.
Por mais que confiasse no chefe, por mais que o respeitasse, isso era demais para ele. Simplesmente fechou os ouvidos para o resto da conversa. Amanhã ele e escutaria o feedback, mas hoje só queria esquecer. Quanto trabalho, quanto esforço, quanta vida em vão. Desceu as escadas pior do que subiu. Foi quando encontrou a esposa ao telefone, com as lágrimas escorrendo pelo rosto:
- A Paulinha acabou de falecer.
A amiguinha da sua filha de quatro anos lutava com uma leucemia a seis meses, apesar das perspectivas positivas o quadro regrediu drásticamente nos últimos dias e ela não resistiu. Marcos sentou atônito, olhou para filha brincando e com os olhos cheios d'água foi à adega e abriu o seu Bordeaux.
- Oi Papai, brinca comigo?
- Oi filhota, agora não que o papai vai tomar um banho.
Beijou-a na testa e subiu para o quarto.
Passou pela adega, que ficava embaixo da escada, e lembrou do seu troféu. O Bordeaux 96 estava lá, esperando, impaciente. Infelizmente, não seria hoje o dia dele. Marcos havia guardado aquele vinho para uma data muito especial, uma data que almejava há vários anos. No quarto ficou sentado por alguns minutos na cama sem saber o que fazer. Queria tomar um banho, apagar aquele dia com água quente. Mas para chegar ao chuveiro teria que passar pelo espelho do banheiro e não queria encarar o fracassado do outro lado.
Para alguém que planejou a vida profissional milimetricamente, Marcos era o que se podia chamar de um sujeito bem sucedido. Promoções e prestígio, tudo resultado de trabalho duro e abstinação. Nos últimos anos estava lutando pelo último degrau dessa escalada, a cadeira de presidente. O processo foi desgastante, mas será que poderia ser diferente? Há três anos havia sido informado que estava na lista dos cinco finalistas. Um ano depois, faltando mais dois ainda para a sucessão ocorrer, a lista se reduzia novamente, dessa vez para três nomes. E ele ainda estava no páreo. Cada um desses rounds era pautado por maiores desafios e superação. Nesse tempo foi expatriado para o Chile, responsável pela operação lá. Depois disso, de volta ao Brasil para coordenar uma nova divisão, tudo em um processo de avaliação constante, de deixar o Aprendiz no chinelo. No último ano restaram só dois, Marcos e seu concorrente.
E o veredito saiu hoje.
Debaixo do chuveiro água fervia suas costas, mas podia ser mais quente. Queria cozinhar os pensamentos que o assolavam, queimar as palavras do chefe lhe dando a notícia:
- Marcos, sinto muito, mas você não foi o escolhido.
Por mais que confiasse no chefe, por mais que o respeitasse, isso era demais para ele. Simplesmente fechou os ouvidos para o resto da conversa. Amanhã ele e escutaria o feedback, mas hoje só queria esquecer. Quanto trabalho, quanto esforço, quanta vida em vão. Desceu as escadas pior do que subiu. Foi quando encontrou a esposa ao telefone, com as lágrimas escorrendo pelo rosto:
- A Paulinha acabou de falecer.
A amiguinha da sua filha de quatro anos lutava com uma leucemia a seis meses, apesar das perspectivas positivas o quadro regrediu drásticamente nos últimos dias e ela não resistiu. Marcos sentou atônito, olhou para filha brincando e com os olhos cheios d'água foi à adega e abriu o seu Bordeaux.
Louco ou empreendedor
O ser humano é um mistério. Por que alguns têm uma força de vontade inabalável, são persistentes e destemidos, incapazes de desistir. Mesmo enfrentando obstáculos diários, superam terríveis dificuldades, vão em frente e concretizam os seus objetivos, enquanto outros... Desistem no primeiro passo, ao primeiro sinal de dificuldade?
Nota-se esta atitude desde situações realmente complexas como superar uma doença até simples desafios como estudar para uma prova ou apresentação.
Estatísticas mundiais revelam que apenas 2% das pessoas que decidem fazer dieta ou abandonar um vicio são bem sucedidas, as demais 98% desistem pelo caminho.
Na vida profissional não deve ser muito diferente, diversos estudos tem sido realizados sobre o comportamento empreendedor, sabe-se que um dos principais fatores pessoais existentes num empreendedor é à força de vontade, que aparece na forma de perseverança, motivação comprometimento, autoconfiança, versatilidade, liderança e paixão por resultados.
É essa energia, esse espírito que leva o indivíduo a superar as dificuldades pelo caminho, desde a concepção da idéia, planejamento, implementação até o gerenciamento do empreendimento , alguns defendem que a força de vontade chega a ser mais importante que o próprio capital financeiro , pois muitas empresas começaram praticamente do nada somente com a força de vontade do dono e sem ela não há capital que sustente o sonho.
Salin Mattar, da Localiza, conseguiu enxergar a 30 anos o que realmente faltava no mercado de locações e hoje é dono da maior locadora do país. Administra uma frota de 30 000 veículos e mais de 320 agências em 238 cidades do país e do exterior. Já Mariângela Bordon estava sentada na varanda da fazenda da família, quando despertou á idéia de criar um produto para o cabelo à base de tutano de boi. Nasceu assim a OX.
Outro bom exemplo de perseverança é o dentista Robinson Shiba, que abandonou a sua carreira e abriu a rede de comida chinesa China in Box. A família quase perdeu tudo com o plano Collor mas mesmo assim decidiu arriscar o resto de sua economia na idéia do filho vendeu um apartamento para investir no sonho. Assim, em 1992, o jovem Shiba abriu seu primeiro restaurante no bairro de Moema em SP , hoje são 136 lojas.
Mesmo assim ainda hoje muitas pessoas são consideradas loucas por possuírem a coragem necessária para criar um novo negócio sob tantos riscos, enxergar ou criar mercados que ainda não existem. A maioria os rotulam de loucos, mas eu prefiro chamá-los de empreendedores.
Claro que nem todo o louco é empreendedor mas com certeza todo o empreendedor tem um pouco de louco.
Empreendedores são meio malucos , acordam no meio da noite cheio de idéias visionarias e depois não conseguem mais dormir direito de tanto entusiasmo. Na semana seguinte, mal conseguem dormir com a angústia de não saber o que fazer com o seu negócio, mas acordam cheios de idéias, entusiasmo e energia para resolver todos os problemas da noite anterior.
Se você é empreendedor ou convive com um sabe exatamente do que eu estou falando.
Observe dois ou mais empreendedores que se conhecem e compartilham de confiança mutua conversando. È uma explosão de idéias, produtos ou serviços que podem mudar o mundo, é uma lição de como pensar fora do quadrado.
Ser empreendedor é uma filosofia de vida, como diria Peter Drucker "empreendedorismo não é uma ciência, nem arte. É uma prática".
Empreendedorismo está no sangue, mas não nos genes, isto é, não se nasce necessariamente empreendedor se aprende socialmente através de determinados estímulos familiares e educacionais. A pessoa pode ter até mais facilidade, mas se não for estimulada não se desenvolve.
Imagine, por exemplo, se Adolf Hilter tivesse se tornado um reconhecido pintor em 1909 quando se mudou para Viena para tentar realizar o seu sonho, há evidências de ter produzido cerca de 2 mil trabalhos vendendo-os principalmente aos turistas, mas depois de ser recusado na Academia de arte de Viena por duas vezes e ficado sem dinheiro, o Hitler artista desapareceu e o restante da historia você conhece.
As pessoas são influenciadas pelo meio em que vivem e com o empreendedor não é diferente, mas este reage de forma diferente. Ele cria. Como ao exemplo da ostra que faz do grão de areia que a incomoda uma perola.
Suce$$o
Luiz Fernando Dias
Nota-se esta atitude desde situações realmente complexas como superar uma doença até simples desafios como estudar para uma prova ou apresentação.
Estatísticas mundiais revelam que apenas 2% das pessoas que decidem fazer dieta ou abandonar um vicio são bem sucedidas, as demais 98% desistem pelo caminho.
Na vida profissional não deve ser muito diferente, diversos estudos tem sido realizados sobre o comportamento empreendedor, sabe-se que um dos principais fatores pessoais existentes num empreendedor é à força de vontade, que aparece na forma de perseverança, motivação comprometimento, autoconfiança, versatilidade, liderança e paixão por resultados.
É essa energia, esse espírito que leva o indivíduo a superar as dificuldades pelo caminho, desde a concepção da idéia, planejamento, implementação até o gerenciamento do empreendimento , alguns defendem que a força de vontade chega a ser mais importante que o próprio capital financeiro , pois muitas empresas começaram praticamente do nada somente com a força de vontade do dono e sem ela não há capital que sustente o sonho.
Salin Mattar, da Localiza, conseguiu enxergar a 30 anos o que realmente faltava no mercado de locações e hoje é dono da maior locadora do país. Administra uma frota de 30 000 veículos e mais de 320 agências em 238 cidades do país e do exterior. Já Mariângela Bordon estava sentada na varanda da fazenda da família, quando despertou á idéia de criar um produto para o cabelo à base de tutano de boi. Nasceu assim a OX.
Outro bom exemplo de perseverança é o dentista Robinson Shiba, que abandonou a sua carreira e abriu a rede de comida chinesa China in Box. A família quase perdeu tudo com o plano Collor mas mesmo assim decidiu arriscar o resto de sua economia na idéia do filho vendeu um apartamento para investir no sonho. Assim, em 1992, o jovem Shiba abriu seu primeiro restaurante no bairro de Moema em SP , hoje são 136 lojas.
Mesmo assim ainda hoje muitas pessoas são consideradas loucas por possuírem a coragem necessária para criar um novo negócio sob tantos riscos, enxergar ou criar mercados que ainda não existem. A maioria os rotulam de loucos, mas eu prefiro chamá-los de empreendedores.
Claro que nem todo o louco é empreendedor mas com certeza todo o empreendedor tem um pouco de louco.
Empreendedores são meio malucos , acordam no meio da noite cheio de idéias visionarias e depois não conseguem mais dormir direito de tanto entusiasmo. Na semana seguinte, mal conseguem dormir com a angústia de não saber o que fazer com o seu negócio, mas acordam cheios de idéias, entusiasmo e energia para resolver todos os problemas da noite anterior.
Se você é empreendedor ou convive com um sabe exatamente do que eu estou falando.
Observe dois ou mais empreendedores que se conhecem e compartilham de confiança mutua conversando. È uma explosão de idéias, produtos ou serviços que podem mudar o mundo, é uma lição de como pensar fora do quadrado.
Ser empreendedor é uma filosofia de vida, como diria Peter Drucker "empreendedorismo não é uma ciência, nem arte. É uma prática".
Empreendedorismo está no sangue, mas não nos genes, isto é, não se nasce necessariamente empreendedor se aprende socialmente através de determinados estímulos familiares e educacionais. A pessoa pode ter até mais facilidade, mas se não for estimulada não se desenvolve.
Imagine, por exemplo, se Adolf Hilter tivesse se tornado um reconhecido pintor em 1909 quando se mudou para Viena para tentar realizar o seu sonho, há evidências de ter produzido cerca de 2 mil trabalhos vendendo-os principalmente aos turistas, mas depois de ser recusado na Academia de arte de Viena por duas vezes e ficado sem dinheiro, o Hitler artista desapareceu e o restante da historia você conhece.
As pessoas são influenciadas pelo meio em que vivem e com o empreendedor não é diferente, mas este reage de forma diferente. Ele cria. Como ao exemplo da ostra que faz do grão de areia que a incomoda uma perola.
Suce$$o
Luiz Fernando Dias
"Como conviver na droga da empresa cercado de filhos da mãe?"
O que o revoltado não percebe é que há pessoas que se importam com ele. Pois é, e por este motivo é que tentam incentivá-lo a conviver bem em equipe.
Obviamente que as palavras "droga" e "mãe" deste título, são substituições que fiz. Entretanto, você é capaz de imaginar outras tantas e, menos simpáticas, que se encaixariam perfeitamente nesta mesma frase, não é verdade?
Pois bem, este artigo foi feito sob medida para quem "digamos" esteja um pouco descontente (Fui econômica?) OK! Para indivíduos que estão com os nervos a flor da pele, que tratam todos "nos cascos" e não suporta receber qualquer tipo de dica, toque, incentivo...
Sem querer ser Guru da auto-ajuda o que posso prever para indivíduos assim é só o total isolamento. Afinal, se os colegas tentam colaborar incentivando, aconselhando, motivando e, mesmo assim o que recebem de volta é grosseria. Difícil.
O que o revoltado não percebe é que há pessoas que se importam com ele. Pois é, e por este motivo é que tentam incentivá-lo a conviver bem em equipe. Sabe por que? Porque se lembram que mesmo debaixo de toda essa revolta existe uma pessoa legal, que era uma boa companhia para almoçar, que brincava, que tinha um papo bom, etc.
Não respire e leia a seguinte frase: Melindrosos e revoltadinhos são aqueles que vivem o tédio da segurança e da estabilidade.
Lamento, mas isto é uma constatação. Indivíduos bem empregados, muitas vezes em grandes empresas, bem remunerados, mas que, em algum momento tiveram suas expectativas frustradas, adotam este tipo de comportamento.
Então só para esclarecer:
A "droga" da empresa é quem nos proporciona o sustento e o crescimento profissional, sobretudo, gerando oportunidade de nos tornarmos profissionais capacitados para construir uma carreira, agora e no futuro.
Os "filhos da mãe", nossos colegas de trabalho, são pessoas que não tiveram a mesma educação que eu tive. No entanto, devem ser respeitadas, ajudadas e que nossa convivência seja pautada dentro de limites bem definidos, para que haja equilíbrio.
É assim que se convive na empresa, cercado de outros profissionais como nós.
Obviamente que as palavras "droga" e "mãe" deste título, são substituições que fiz. Entretanto, você é capaz de imaginar outras tantas e, menos simpáticas, que se encaixariam perfeitamente nesta mesma frase, não é verdade?
Pois bem, este artigo foi feito sob medida para quem "digamos" esteja um pouco descontente (Fui econômica?) OK! Para indivíduos que estão com os nervos a flor da pele, que tratam todos "nos cascos" e não suporta receber qualquer tipo de dica, toque, incentivo...
Sem querer ser Guru da auto-ajuda o que posso prever para indivíduos assim é só o total isolamento. Afinal, se os colegas tentam colaborar incentivando, aconselhando, motivando e, mesmo assim o que recebem de volta é grosseria. Difícil.
O que o revoltado não percebe é que há pessoas que se importam com ele. Pois é, e por este motivo é que tentam incentivá-lo a conviver bem em equipe. Sabe por que? Porque se lembram que mesmo debaixo de toda essa revolta existe uma pessoa legal, que era uma boa companhia para almoçar, que brincava, que tinha um papo bom, etc.
Não respire e leia a seguinte frase: Melindrosos e revoltadinhos são aqueles que vivem o tédio da segurança e da estabilidade.
Lamento, mas isto é uma constatação. Indivíduos bem empregados, muitas vezes em grandes empresas, bem remunerados, mas que, em algum momento tiveram suas expectativas frustradas, adotam este tipo de comportamento.
Então só para esclarecer:
A "droga" da empresa é quem nos proporciona o sustento e o crescimento profissional, sobretudo, gerando oportunidade de nos tornarmos profissionais capacitados para construir uma carreira, agora e no futuro.
Os "filhos da mãe", nossos colegas de trabalho, são pessoas que não tiveram a mesma educação que eu tive. No entanto, devem ser respeitadas, ajudadas e que nossa convivência seja pautada dentro de limites bem definidos, para que haja equilíbrio.
É assim que se convive na empresa, cercado de outros profissionais como nós.
Você é um maria-vai-com-as-outras?
Você acha que toma suas decisões sozinho e que o grupo a que pertence não exerce nenhuma influência sobre elas? Nos estudos de Solomon Asch você verá que não é bem assim e que a opinião do grupo pode interferir até mesmo na sua percepção.
A década de 1950 marcou o grande avanço da televisão nos EUA, período em que surgiram as primeiras preocupações com relação à influência que o aparelho poderia exercer sobre a sociedade. O mundo vivia ainda o pesadelo provocado por uma Guerra Mundial inflamada através das ondas de rádio alemãs.
Coube, então, ao polonês Solomon Asch buscar entender os mecanismos através dos quais os grupos exerciam pressão sobre os indivíduos. A pergunta que ele pretendia respoder era: como e até que ponto as forças sociais moldam as opiniões e atitudes das pessoas?
* * * * * * * * * *
Imagine que você está numa sala com mais sete outros estudantes,num experimento sobre acuidade visual.
A tarefa de vocês consiste em olhar a linha vertical da figura mais à esquerda e encontrar sua correspondente dentre as três linhas da outra figura à direita.
Moleza!, você pensa. E todos respondem letra "C". No próximo par de figuras, nenhum problema e todos respondem a mesma óbvia opção.
Quando você já começava a se arrepender de estar ali - pois tudo indicava uma tediosa atividade para identificar aspirantes a cego - o primeiro colega da sala a responder claramente cometia um erro. "Como ele pôde? Uma linha é visivelmente maior do que a outra!", você pensa inconformado. Mas aí o seguinte comete o mesmo erro. E também o terceiro e todos os demais. Você é o último e responde diferente. Todos olham para você. Que coisa estranha!
No par de figuras seguinte, aquele idiota da primeira cadeira erra novamente. E todos vão atrás. Você tem certeza que eles estão errados. Mas como podem todos estarem errados e você estar certo? Você responde de maneira diferente novamente.
Na próxima rodada você já não tem tanta certeza se está certo. Sua insegurança começa a dar lugar à angústia. Será que você não está enxergando direito? Que constrangimento responder de maneira diferente de todos! Ah, quer saber? posso até errar, mas acho melhor responder igual aos outros. Não estou me sentindo bem discordando de todo mundo, divergindo dessa estranha unanimidade.
No fim do experimento você descobre, porém, que o único voluntário de verdade era você. Os outros sete ali presentes eram atores que faziam parte da pesquisa. Todos foram orientados para dar as respostas erradas para ver até que ponto você resistiria sendo a única dissidente da sala.
Pouco, muito pouco. Você não agüentou ser a única respondendo diferente e passou a acompanhar o grupo, mesmo tendo certeza (ao menos no início) de que estava dando a resposta errada.
Mas espere um pouco! Como reagiram os outros voluntários? Quantos deles teriam capitulado ante à pressão do grupo e passado a dar respostas erradas também? Curiosamente, os resultados do experimento haveriam de lhe trazer algum conforto...
* * * * * * * * * *
No total, 123 voluntários (reais) participaram da pesquisa e eles sempre eram os últimos ou penúltimos a responder. Nos dois primeiros testes os assistentes respondiam de forma correta, para deixar o voluntário à vontade, confiante. Mas nos quatorze seguintes eles deveriam errar doze, de modo que o voluntário não desconfiasse de alguma armação - o que ocorreu em poucas ocasiões e os resultados foram desconsiderados no cômputo final. Além disso, eles erravam juntos, apontando a mesma linha. Considerando que a estimativa de respostas erradas nesse tipo de teste é de menos de 1 em 35 (menos de 3%), os resultados foram assombrosos:
75% dos participantes escolheram a alternativa errada ao menos uma vez;
37% dos voluntários erraram a maioria das respostas;
5% deles acompanharam a opção incorreta todas as vezes.
Asch e seus colegas ficaram intrigados com o efeito opressor que um grupo poderia exercer sobre seus indivíduos e resolveu investigar mais a fundo os fatores que mais determinavam esse tipo de influência. As posteriores variações do experimento verificaram que:
.: O tamanho do grupo influi negativamente de forma diretamente proporcional e até um certo limite. Quando confrontado com apenas um outro participante, o indivíduo praticamente não mudava de opinião. Contra dois assistentes, o voluntário aceitava a resposta errada em 13,6% das vezes. Se fossem três adversários, o erro subia para 31,8% e permanecia estável. Isto é: a partir de três oponentes o tamanho da unanimidade já não fazia mais tanta diferença.
Na prática, isso parece sugerir que trabalhar com grupos muito grandes pode ser contraproducente, na medida em que algumas opiniões dissidentes podem se perder no caminho, em virtude da pressão da maioria. Por esse motivo os especialistas recomendam que o ideal é formar pequenos conjuntos de até três ou quatro indivíduos.
.: Um aliado aumenta a resistência, pois quando o inocente voluntário tinha o apoio de outro indivíduo na sua discordância, as chances de ele mudar de opinião em favor da maioria caíam em 75%. O interessante era que o aliado nem precisava escolher a resposta certa. Bastava que ele divergisse da maioria. No caso ilustrado anteriormente, por exemplo, se todos escolhessem "A" e o aliado escolhesse "B", já era suficiente para que o voluntário se sentisse mais à vontade para apontar a correta resposta "C".
Mas a importância desse aliado está em sua convicção, não em sua presença física. Se após discordar da maioria nas primeiras respostas o aliado mudasse de lado e passasse a errar junto com os demais, o voluntário perdia sua coragem. Após a deserção do seu aliado, os índices de erro passavam a ser iguais ao do experimento original. Por outro lado, se o aliado fosse retirado da sala no momento em que ainda dava respostas corretas, o voluntário mantinha-se independente, respondendo diferente da maioria.
Particularmente considero essa variação uma das mais intrigantes, pois ela ilustra como somos sensíveis à opinião de estranhos quando nos encontramos numa situação de desvantagem ou de informações insuficientes. Este é, basicamente, o formato mais comum dos chamados Contos-do-Vigário, onde um desconhecido oferece ajuda, convencendo a vítima a confiar no golpista que lhe aborda.
Ela sustenta, também, a importância da heterogeneidade dos grupos, como destaca James Surowiecki em The Wisdom of Crowds. Surowiecki lembra que a diferença não só contribui trazendo novas perspectivas para o ambiente, mas também ajuda os integrantes a expressarem mais livremente suas opiniões - sejam elas divergentes ou não (pp. 38-39).
* * * * * * * * * *
Mas a mais pitoresca de todas as adaptações do estudo de Asch foi realizada por Vernon Allen. (Infelizmente não encontrei a fonte original nem a referência do artigo/livro e, assim, baseio-me na descrição de Ori e Rom Brafman em Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior.) Antes de iniciar os supostos experimentos de acuracidade visual, os voluntários tinham que preencher um formulário qualquer isolados numa sala. Assim que iniciavam essa tarefa, um dos pesquisadores alegava falta de salas e introduzia um
segundo "voluntário" na sala.
Este era, na verdade, mais um ator com uma característica muito peculiar: ele usava óculos de lentes grossíssimas, denunciando uma acentuada dificuldade visual.
Reforçando essa característica, ator e pesquisador encenavam um diálogo, onde o primeiro perguntava se a tarefa incluía algo em que fosse necessário enxergar de longe. O segundo respondia que sim e pede que o ator leia um cartaz pregado na parede, no que ele, previsível e propositadamente, falha.
O pesquisador diz, então, que precisam terminar o estudo de qualquer forma (estão atrasados, com falta de pessoal, blá, blá, blá...) e sugere que ele responda às perguntas de qualquer maneira, prometendo não computar suas respostas.
O resultado mostrou que os voluntários reais reduziam sua conformidade em 30%, ou seja, aproximadamente um terço deles sentiam-se mais à vontade para discordar da maioria, ainda que fossem amparados por um aliado visivelmente (que beleza de trocadilho!) incompetente.
.: A discrepância do erro não influi no resultado, apesar de a intuição sugerir o contrário. Ainda que as figuras fossem exageradamente diferentes umas das outras, isso não diminuía a incidência de respostas erradas do voluntário.
Isso significa que, independente do absurdo da situação, a cega imitação das atitudes de um grupo pode nos levar a comportamentos que sequer cogitaríamos individualmente.
* * * * * * * * * *
Nas entrevistas posteriores ao experimento, os 25% que se mantiveram firmes em suas decisões em todos os testes mostraram uma grande capacidade de se recuperar das dúvidas que experimentaram ao confiar em seus julgamentos. E, diga-se de passagem, sentiram-se aliviados ao saber que o estudo continha uma pequena farsa...
Já dentre os que mais se conformavam com o grupo, suas principais características eram a baixa auto-estima ("devo estar errado") e o desejo de não comprometer o estudo discordando nas respostas. O mais intrigante, porém, era o fato de eles não se considerarem conformistas.
Em seu brilhante Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently*, o neurologista americano Gregory Berns chega a questionar a influência do grupo sobre a percepção das pessoas. Apesar de os voluntários garantirem terem dado a resposta incorreta (mesmo sabendo a verdadeira), eles honestamente questionavam suas convicções.
Alguns duvidavam daquilo que estavam vendo. Aparentemente as percepções permaneciam intactas, mas a fé das pessoas nos seus sentidos, esta sim, parece irremediavelmente abalada pela influência externa alterando, aí sim, as decisões tomadas. E, no fim do dia, o que importa mesmo são as decisões.
ASCH E A ADMINISTRAÇÃO
O estudo de conformidade de Solomon Asch dá indícios sobre o poder de influência que os grupos exercem sobre os indivíduos. Mostra que o simples desejo de pertencer a um ambiente homogêneo faz com que as pessoas abram mão de suas opiniões, convicções e individualidades. Quantas vezes você já mudou de opinião - ou viu alguém fazê-lo - só para não parecer diferente? Só para não destoar do grupo?
Ainda que a vida corporativa - e em sociedade como um todo - dependa de consensos, eles só serão produtivos na medida em que os indivíduos contribuirem com suas experiências pessoais e considerações particulares. Quando o consenso é produto da dominação ou da conformidade, o processo social é corrompido e os valores individuais são deixados de lado.
A conformidade anula os efeitos benéficos trazidos pela heterogeneidade de um grupo, de cuja inteligência coletiva a empresa tira benefícios.
Fato é que, de maneira consciente ou não, estamos todos sujeitos às pressões do ambiente, seja ele físico ou psicológico. Há várias situações em que nossas atitudes são fortemente influenciadas por essas pressões e há muitas formas de explorar tal comportamento - para o bem e para o mal.
O que precisamos é estar atentos a essas armadilhas e identificar, de forma sincera, humilde e desprendida, que tipo de decisões tomamos por nossa própria e independente vontade e quais as que visam a paz de espírito de não ir contra a multidão - desde a novela que assistimos (como apontou recentemente o Leandro Vieira em Como Viver a Vida, segundo a Globo) até o corte de cabelo escolhido, passando pelo curso universitário e o time para o qual torcemos.
Ao mesmo tempo precisamos nos policiar enquanto grupo, de forma a não banir o diferente, calar o discordante. Ter várias opções para escolher a melhor dentre elas sempre é melhor do que ser obrigado a escolher a única disponível.
O QUE VEM POR AÍ
O experimento de Asch mostra uma forma de tomar decisões inocentes quando sob efeito da influência do comportamento do grupo. Mas o que acontece quando as decisões não são assim tão inocentes? Como reagem as pessoas que são instigadas a inflingir dor e sofrimento a um desconhecido? A seguir, os perturbadores estudos de Stanley Milgram.
__________
Leia a Introdução sobre esta série a respeito de famosos Experimentos em Psicologia, além de uma relação dos outros textos já disponíveis.
Coube, então, ao polonês Solomon Asch buscar entender os mecanismos através dos quais os grupos exerciam pressão sobre os indivíduos. A pergunta que ele pretendia respoder era: como e até que ponto as forças sociais moldam as opiniões e atitudes das pessoas?
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Imagine que você está numa sala com mais sete outros estudantes,num experimento sobre acuidade visual.
A tarefa de vocês consiste em olhar a linha vertical da figura mais à esquerda e encontrar sua correspondente dentre as três linhas da outra figura à direita.
Moleza!, você pensa. E todos respondem letra "C". No próximo par de figuras, nenhum problema e todos respondem a mesma óbvia opção.
Quando você já começava a se arrepender de estar ali - pois tudo indicava uma tediosa atividade para identificar aspirantes a cego - o primeiro colega da sala a responder claramente cometia um erro. "Como ele pôde? Uma linha é visivelmente maior do que a outra!", você pensa inconformado. Mas aí o seguinte comete o mesmo erro. E também o terceiro e todos os demais. Você é o último e responde diferente. Todos olham para você. Que coisa estranha!
No par de figuras seguinte, aquele idiota da primeira cadeira erra novamente. E todos vão atrás. Você tem certeza que eles estão errados. Mas como podem todos estarem errados e você estar certo? Você responde de maneira diferente novamente.
Na próxima rodada você já não tem tanta certeza se está certo. Sua insegurança começa a dar lugar à angústia. Será que você não está enxergando direito? Que constrangimento responder de maneira diferente de todos! Ah, quer saber? posso até errar, mas acho melhor responder igual aos outros. Não estou me sentindo bem discordando de todo mundo, divergindo dessa estranha unanimidade.
No fim do experimento você descobre, porém, que o único voluntário de verdade era você. Os outros sete ali presentes eram atores que faziam parte da pesquisa. Todos foram orientados para dar as respostas erradas para ver até que ponto você resistiria sendo a única dissidente da sala.
Pouco, muito pouco. Você não agüentou ser a única respondendo diferente e passou a acompanhar o grupo, mesmo tendo certeza (ao menos no início) de que estava dando a resposta errada.
Mas espere um pouco! Como reagiram os outros voluntários? Quantos deles teriam capitulado ante à pressão do grupo e passado a dar respostas erradas também? Curiosamente, os resultados do experimento haveriam de lhe trazer algum conforto...
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No total, 123 voluntários (reais) participaram da pesquisa e eles sempre eram os últimos ou penúltimos a responder. Nos dois primeiros testes os assistentes respondiam de forma correta, para deixar o voluntário à vontade, confiante. Mas nos quatorze seguintes eles deveriam errar doze, de modo que o voluntário não desconfiasse de alguma armação - o que ocorreu em poucas ocasiões e os resultados foram desconsiderados no cômputo final. Além disso, eles erravam juntos, apontando a mesma linha. Considerando que a estimativa de respostas erradas nesse tipo de teste é de menos de 1 em 35 (menos de 3%), os resultados foram assombrosos:
75% dos participantes escolheram a alternativa errada ao menos uma vez;
37% dos voluntários erraram a maioria das respostas;
5% deles acompanharam a opção incorreta todas as vezes.
Asch e seus colegas ficaram intrigados com o efeito opressor que um grupo poderia exercer sobre seus indivíduos e resolveu investigar mais a fundo os fatores que mais determinavam esse tipo de influência. As posteriores variações do experimento verificaram que:
.: O tamanho do grupo influi negativamente de forma diretamente proporcional e até um certo limite. Quando confrontado com apenas um outro participante, o indivíduo praticamente não mudava de opinião. Contra dois assistentes, o voluntário aceitava a resposta errada em 13,6% das vezes. Se fossem três adversários, o erro subia para 31,8% e permanecia estável. Isto é: a partir de três oponentes o tamanho da unanimidade já não fazia mais tanta diferença.
Na prática, isso parece sugerir que trabalhar com grupos muito grandes pode ser contraproducente, na medida em que algumas opiniões dissidentes podem se perder no caminho, em virtude da pressão da maioria. Por esse motivo os especialistas recomendam que o ideal é formar pequenos conjuntos de até três ou quatro indivíduos..: Um aliado aumenta a resistência, pois quando o inocente voluntário tinha o apoio de outro indivíduo na sua discordância, as chances de ele mudar de opinião em favor da maioria caíam em 75%. O interessante era que o aliado nem precisava escolher a resposta certa. Bastava que ele divergisse da maioria. No caso ilustrado anteriormente, por exemplo, se todos escolhessem "A" e o aliado escolhesse "B", já era suficiente para que o voluntário se sentisse mais à vontade para apontar a correta resposta "C".
Mas a importância desse aliado está em sua convicção, não em sua presença física. Se após discordar da maioria nas primeiras respostas o aliado mudasse de lado e passasse a errar junto com os demais, o voluntário perdia sua coragem. Após a deserção do seu aliado, os índices de erro passavam a ser iguais ao do experimento original. Por outro lado, se o aliado fosse retirado da sala no momento em que ainda dava respostas corretas, o voluntário mantinha-se independente, respondendo diferente da maioria.
Particularmente considero essa variação uma das mais intrigantes, pois ela ilustra como somos sensíveis à opinião de estranhos quando nos encontramos numa situação de desvantagem ou de informações insuficientes. Este é, basicamente, o formato mais comum dos chamados Contos-do-Vigário, onde um desconhecido oferece ajuda, convencendo a vítima a confiar no golpista que lhe aborda.
Ela sustenta, também, a importância da heterogeneidade dos grupos, como destaca James Surowiecki em The Wisdom of Crowds. Surowiecki lembra que a diferença não só contribui trazendo novas perspectivas para o ambiente, mas também ajuda os integrantes a expressarem mais livremente suas opiniões - sejam elas divergentes ou não (pp. 38-39).
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Mas a mais pitoresca de todas as adaptações do estudo de Asch foi realizada por Vernon Allen. (Infelizmente não encontrei a fonte original nem a referência do artigo/livro e, assim, baseio-me na descrição de Ori e Rom Brafman em Sway: The Irresistible Pull of Irrational Behavior.) Antes de iniciar os supostos experimentos de acuracidade visual, os voluntários tinham que preencher um formulário qualquer isolados numa sala. Assim que iniciavam essa tarefa, um dos pesquisadores alegava falta de salas e introduzia um
segundo "voluntário" na sala.Este era, na verdade, mais um ator com uma característica muito peculiar: ele usava óculos de lentes grossíssimas, denunciando uma acentuada dificuldade visual.
Reforçando essa característica, ator e pesquisador encenavam um diálogo, onde o primeiro perguntava se a tarefa incluía algo em que fosse necessário enxergar de longe. O segundo respondia que sim e pede que o ator leia um cartaz pregado na parede, no que ele, previsível e propositadamente, falha.
O pesquisador diz, então, que precisam terminar o estudo de qualquer forma (estão atrasados, com falta de pessoal, blá, blá, blá...) e sugere que ele responda às perguntas de qualquer maneira, prometendo não computar suas respostas.
O resultado mostrou que os voluntários reais reduziam sua conformidade em 30%, ou seja, aproximadamente um terço deles sentiam-se mais à vontade para discordar da maioria, ainda que fossem amparados por um aliado visivelmente (que beleza de trocadilho!) incompetente.
.: A discrepância do erro não influi no resultado, apesar de a intuição sugerir o contrário. Ainda que as figuras fossem exageradamente diferentes umas das outras, isso não diminuía a incidência de respostas erradas do voluntário.
Isso significa que, independente do absurdo da situação, a cega imitação das atitudes de um grupo pode nos levar a comportamentos que sequer cogitaríamos individualmente.
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Nas entrevistas posteriores ao experimento, os 25% que se mantiveram firmes em suas decisões em todos os testes mostraram uma grande capacidade de se recuperar das dúvidas que experimentaram ao confiar em seus julgamentos. E, diga-se de passagem, sentiram-se aliviados ao saber que o estudo continha uma pequena farsa...
Já dentre os que mais se conformavam com o grupo, suas principais características eram a baixa auto-estima ("devo estar errado") e o desejo de não comprometer o estudo discordando nas respostas. O mais intrigante, porém, era o fato de eles não se considerarem conformistas.
Em seu brilhante Iconoclast: A Neuroscientist Reveals How to Think Differently*, o neurologista americano Gregory Berns chega a questionar a influência do grupo sobre a percepção das pessoas. Apesar de os voluntários garantirem terem dado a resposta incorreta (mesmo sabendo a verdadeira), eles honestamente questionavam suas convicções.
Alguns duvidavam daquilo que estavam vendo. Aparentemente as percepções permaneciam intactas, mas a fé das pessoas nos seus sentidos, esta sim, parece irremediavelmente abalada pela influência externa alterando, aí sim, as decisões tomadas. E, no fim do dia, o que importa mesmo são as decisões.
ASCH E A ADMINISTRAÇÃO
O estudo de conformidade de Solomon Asch dá indícios sobre o poder de influência que os grupos exercem sobre os indivíduos. Mostra que o simples desejo de pertencer a um ambiente homogêneo faz com que as pessoas abram mão de suas opiniões, convicções e individualidades. Quantas vezes você já mudou de opinião - ou viu alguém fazê-lo - só para não parecer diferente? Só para não destoar do grupo?
Ainda que a vida corporativa - e em sociedade como um todo - dependa de consensos, eles só serão produtivos na medida em que os indivíduos contribuirem com suas experiências pessoais e considerações particulares. Quando o consenso é produto da dominação ou da conformidade, o processo social é corrompido e os valores individuais são deixados de lado.
A conformidade anula os efeitos benéficos trazidos pela heterogeneidade de um grupo, de cuja inteligência coletiva a empresa tira benefícios.
Fato é que, de maneira consciente ou não, estamos todos sujeitos às pressões do ambiente, seja ele físico ou psicológico. Há várias situações em que nossas atitudes são fortemente influenciadas por essas pressões e há muitas formas de explorar tal comportamento - para o bem e para o mal.
O que precisamos é estar atentos a essas armadilhas e identificar, de forma sincera, humilde e desprendida, que tipo de decisões tomamos por nossa própria e independente vontade e quais as que visam a paz de espírito de não ir contra a multidão - desde a novela que assistimos (como apontou recentemente o Leandro Vieira em Como Viver a Vida, segundo a Globo) até o corte de cabelo escolhido, passando pelo curso universitário e o time para o qual torcemos.
Ao mesmo tempo precisamos nos policiar enquanto grupo, de forma a não banir o diferente, calar o discordante. Ter várias opções para escolher a melhor dentre elas sempre é melhor do que ser obrigado a escolher a única disponível.
O QUE VEM POR AÍ
O experimento de Asch mostra uma forma de tomar decisões inocentes quando sob efeito da influência do comportamento do grupo. Mas o que acontece quando as decisões não são assim tão inocentes? Como reagem as pessoas que são instigadas a inflingir dor e sofrimento a um desconhecido? A seguir, os perturbadores estudos de Stanley Milgram.
__________
Leia a Introdução sobre esta série a respeito de famosos Experimentos em Psicologia, além de uma relação dos outros textos já disponíveis.
Liderança e Poder
"O poder, em si, não constitui uma garantia moral:
o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem."
(Contardo Calligaris)
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do "filho do dono" que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso é dono do bem."
(Contardo Calligaris)
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder. Assim, é notório que se questione: como o poder é exercido por um líder?
Muitos são os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).
Fazendo uma compilação destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:
1. Poder por coerção. Baseia-se na exploração do medo. O líder demonstra que poderá punir o subordinado que não cooperar com suas decisões ou que adotar uma postura de confronto ou indolência. As sanções podem ser desde a delegação de tarefas indesejáveis, passando pela supressão de privilégios, até a obstrução do desenvolvimento do profissional dentro da organização. Pode ser exercido por meio de ameaças verbais ou não verbais, mas devido ao risco de as atitudes do líder serem qualificadas como assédio moral, o mais comum é retaliar o empregado, afastando-o de reuniões e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.
2. Poder por recompensa. Baseia-se na exploração de interesses. A natureza humana é individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, prêmios e favores, o líder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervisão. A recompensa pode ser pecuniária, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicitações públicas. O risco de se usar este expediente como principal artifício para exercício do poder é vincular a motivação das pessoas e sua eficiência a algum tipo de retorno palpável e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do líder.
3. Poder por competência. Baseia-se no respeito. O líder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, além de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta competência e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo é a aceitação de uma prescrição médica, porque respeitamos o título do médico e seguimos seu receituário mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princípio ativo do medicamento.
4. Poder por legitimidade. Baseia-se na hierarquia. A posição organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. Um exemplo típico é o poder que emana do "filho do dono" que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperiência for evidenciada.
5. Poder por informação. Baseia-se no conhecimento. O líder, por deter a posse ou o acesso a dados e informações privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informações para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informações valiosas é suficiente para conferir poder a estas pessoas. É o caso das secretárias de altos executivos.
6. Poder por persuasão. Baseia-se na capacidade de sedução. O líder usa de argumentos racionais e/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveniência de realizarem certas tarefas, aceitarem decisões ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.
7. Poder por ligação. Baseia-se em relações. O líder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcançar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar relações interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.
8. Poder por carisma. Baseia-se na exploração da admiração. O líder adota um estilo envolvente, enérgico e positivo e alcança a obediência porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identificação.
Dentre todas as categorias apresentadas, não devemos idealizar uma forma de poder específica. Não há certo ou errado. Há o adequado. Em verdade, o mais indicado é que um líder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunstâncias e de seus objetivos. Assim, o poder carismático ou por recompensa podem proporcionar maior adesão e atração por suas ideias, da mesma maneira que o poder legítimo ou por coerção podem acarretar resistência por parte dos subordinados.
Desventuras de um early adopter
Comprar produtos logo que são lançados pode dar prejuízo, mas é tão bom...
Sou constantemente zoado em minha família por fazer as "piores compras". Por não conseguir conter a curiosidade, tenho a mania de comprar os produtos assim que são lançados.
Sabe quando teve o boom das TVs de plasma em 2006, ano da última copa? Pois é. Paguei 9 mil reais na minha. Alguns meses depois os preços despencaram, e os meus irmãos me chamavam carinhosamente de otário toda vez que me viam, virou quase um apelido. Algum tempo depois, com o mesmo dinheiro já era possível comprar duas TVs iguais à minha.
Logo que a Apple lançou o iPod Touch em 2007, não hesitei em comprá-lo. O único detalhe é que o iPhone, lançado no resto do mundo alguns meses depois, fazia tudo o que o Touch faz, mas com a singela diferença de servir também como telefone celular. Meti o pé na jaca de novo.
No ano passado, no primeiro dia em que o Kindle foi lançado para o resto do mundo, lá estava eu novamente, cego para os valores e possíveis consequências de comprar um produto recém lançado. Novamente, pouco tempo depois o preço do gadget da Amazon caiu e, para a minha irritação, eles liberaram para compra internacional o Kindle DX, com tela maior e com mais recursos. Bastardos!
Em termos teóricos, no Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia, enquadro-me na categoria de "Early Adopter", ou adepto inicial, representado no famoso gráfico em forma de sino abaixo:
Sou constantemente zoado em minha família por fazer as "piores compras". Por não conseguir conter a curiosidade, tenho a mania de comprar os produtos assim que são lançados.
Sabe quando teve o boom das TVs de plasma em 2006, ano da última copa? Pois é. Paguei 9 mil reais na minha. Alguns meses depois os preços despencaram, e os meus irmãos me chamavam carinhosamente de otário toda vez que me viam, virou quase um apelido. Algum tempo depois, com o mesmo dinheiro já era possível comprar duas TVs iguais à minha.
Logo que a Apple lançou o iPod Touch em 2007, não hesitei em comprá-lo. O único detalhe é que o iPhone, lançado no resto do mundo alguns meses depois, fazia tudo o que o Touch faz, mas com a singela diferença de servir também como telefone celular. Meti o pé na jaca de novo.
No ano passado, no primeiro dia em que o Kindle foi lançado para o resto do mundo, lá estava eu novamente, cego para os valores e possíveis consequências de comprar um produto recém lançado. Novamente, pouco tempo depois o preço do gadget da Amazon caiu e, para a minha irritação, eles liberaram para compra internacional o Kindle DX, com tela maior e com mais recursos. Bastardos!
Em termos teóricos, no Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia, enquadro-me na categoria de "Early Adopter", ou adepto inicial, representado no famoso gráfico em forma de sino abaixo:
Fonte: Moore, Geofrrey A. Inside the Tornado.
Geoffrey Moore, consultor americano que ficou famoso após a publicação de Crossing the Chasm (Atravessando o Abismo), explica que esse modelo da década de 50 postula que, quando um mercado confronta-se com a possibilidade de mudança de paradigmas - como a transição das máquinas de escrever para os processadores de textos -, os consumidores se separam ao longo de um eixo de aversão ao risco, iniciando com os inovadores (innovators), imunes ao risco, terminando com os retardatários (leggards), totalmente avessos ao risco. Entre esses dois extremos, surgem outras três comunidades, identificadas como adeptos iniciais (early adopters), maioria inicial (early majority) e maioria tardia (late majority). Segundo o modelo, a mudança á adotada sempre da esquerda para a direita.Moore identificou algumas características peculiares de cada grupo, e os rebatizou da seguinte forma:
1. Inovadores = Entusiastas pela tecnologia - São aqueles caras realmente comprometidos com a nova tecnologia, e que têm prazer em dominar as suas complexidades. Você já deve tê-los visto na TV passando a noite na rua, na fila de alguma loja, para serem os primeiros a comprar o último lançamento da Apple. Essas pessoas são extremamente importantes. Se algum determinado produto não cair no gosto dessa turma, as chances de conquistar os demais grupos serão muito pequenas (um exemplo claro é o do Zune, MP3 player da Microsoft criado para concorrer com o IPod).
2. Adeptos Iniciais = Visionários - Esses são os verdadeiros revolucionários, dispostos a usar a descontinuidade de qualquer inovação para romper com o passado e começar um futuro totalmente novo. Juntamente com os entusiastas pela tecnologia, eles formam o mercado inicial. Enquanto os entusiastas desejam explorar, os visionários desejam aproveitar o novo recurso. Uma vez que a empresa obteve sucesso na conquista do mercado inicial, formado pelos entusiastas pela tecnologia e pelos visionarios, deverá procurar outro tipo de cliente, que deseja apenas o que os outros desejam. São os pragmáticos.
3. Maioria Inicial = Pragmáticos - Agora estamos falando do grosso de todas as compras de infraestrutura tecnológica. Eles não amam a tecnologia, mas entendem a sua necessidade. Entretanto, os pragmáticos procuram adotar inovações somente após comprovarem que elas realmente funcionam, são necessárias e promovem melhorias. Olham com desconfiança para novas marcas e preferem confiar apenas nos líderes de mercado.
4. Maioria Tardia = Conservadores - Sabe aquele tipo de cara pessimista diante da possibilidade de se adotar uma nova tecnologia, que não deseja que nada atrapalhe o seu próprio jeito de fazer as coisas? Os conservadores relutam em investir em novas tecnologias, e só o fazem sob pressão. São muito sensíveis a preços, altamente céticos e muito exigentes. O segredo para fazer negócio com os conservadores é justamente simplificar os sistemas e transformá-los em produtos funcionais.
5. Retardatários = Céticos - Combatem a alta tecnologia, são muito menos clientes potenciais do que críticos onipresentes. Contudo, o objetivo do marketing de alta tecnologia não é vender para eles, mas ao redor deles. Em conjunto, esses cinco grupos constituem o Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia. Durante a década de 80, as empresas se apoiaram na ideia de desenvolver o mercado trabalhando de um perfil para o outro. Em tese, isso era maravilhoso. O que Moore identificou foi que, na prática, a teoria não funcionava com frequência. A transição dos visionários (early adopters) para os pragmáticos é especialmente complicada, em virtude das diferenças gritantes entre os dois grupos. Ao invés de estarem dispostos lado a lado, como o modelo previa, Moore apontou que existe um abismo (the chasm!) entre eles - e atravessar esse abismo não é tão simples quanto parece.
Perdoe-me o leitor entretido na leitura por não ensinar a cruzar o abismo nesse artigo. A fórmula não é simples, o próprio Moore a vem desenvolvendo e aperfeiçoando desde a década de 90, sendo explorada em vários de seus livros. Por falar em livro, não deixe de procurar em sebos o Dentro do Furacão (Inside the Tornado), se eu não me engano, a única obra de Geoffrey Moore traduzida para o português. É uma edição da Futura de 1996. Pela relevância, merecia ser tratada com mais carinho.
Voltando ao tema principal do artigo, sugerido no título "desventuras de um early adopter", estou me coçando agora pelo IPad. Por diversas vezes em sites de comércio eletrônico, já cliquei em "colocar no carrinho" o novo hit da Apple. Tomando com base minhas experiências anteriores, uma voz na minha cabeça sussurra: "espere mais um pouco". É difícil. Muito difícil. Eu sei que o produto vai baixar. Eu sei que eles deverão lançar brevemente uma nova versão aprimorada, com novos e melhores recursos. Mas e daí? Enquanto isso, eu também sei que o IPad existe e eu não o tenho...
E você, em qual das categorias se encaixa? Você é um entusiasta pela tecnologia, um visionário, pragmático, conservador ou cético? Que tal compartilhar suas experiências de consumo, bem ou mal sucedidas, mais abaixo?
De olho nos negócios do futuro - Entrevista na Sebrae
O avanço das novas tecnologias - como o uso cada vez maior de celulares, computadores e até de redes sociais - está mudando o comportamento dos consumidores e o perfil das micro e pequenas empresas (MPEs). "Os consumidores estão cada vez mais exigentes e práticos. "Com a globalização e a vida cada vez mais corrida, ganha dinheiro quem resolver os problemas e conseguir atender as necessidades do cliente. É preciso identificar oportunidades e a melhor forma de fazer isso é se capacitando", afirma Sérgio Dal Sasso, consultor, palestrante e autor do livro "Gente, Gestores e Empreendedores", da Editora ThreeC Comunicação Empresarial.
Para ele, independentemente do negócio e do ramo em que atua, o empreendedor tem de estar preparado para a chamada "era da prática do servir", que está focada mais no ser humano e em suas ambições e desejos. "Não existe negócio revolucionário. O que vivemos hoje é uma mudança de hábitos e costumes. Por isso, o empreendedor não deve se preocupar apenas com o preço, mas com a qualidade do produto e em manter um bom relacionamento com o cliente."
De acordo com o estudo do Sebrae-SP Cenários para as MPEs: 2009 a 2015, o número de MPEs no Estado de São Paulo vem se expandido a uma taxa de 5,3% ao ano. Especificamente para o setor de serviços, a taxa de crescimento do número de estabelecimentos é da ordem de 6,6% ao ano. "Entre os fatores que podem explicar esse crescimento estão a sofisticação da demanda à medida que a renda cresce, a modernização da sociedade - por exemplo, o uso da informática - e a terceirização de atividades", explica Pedro João Gonçalves, consultor do Sebrae-SP.
A pesquisa indica ainda que, mantido o ritmo de crescimento para os próximos 10 anos, as MPEs do setor de serviços representarão 47% das MPEs ante 44% das do comércio e 9% da indústria. "E interessante observar que o crescimento do número de MPEs de serviços na Região Metropolitana de São Paulo é ainda mais intenso que na média paulista", destaca Gonçalves.
OportunidadesO professor de Marketing da Trevisan Escola de Negócios João Paulo Lara de Siqueira aponta algumas áreas em expansão: mercado para idosos e solteiros, ensino à distância e sustentabilidade. "Quem oferta produto ou serviço tem de estar atento e acompanhar de perto a evolução das necessidades de seus clientes. São os consumidores que pagam a conta de toda a cadeia produtiva e que apontam as tendências de mercado."
Já a pesquisa Cenários para as MPEs: 2009 a 2015, do Sebrae-SP, indica algumas atividades de serviços com tendência a um crescimento mais expressivo nos próximos anos. Facilidade e comodidade são alguns dos motivos do crescimento de 14% ao ano dos estabelecimentos de aluguel de objetos pessoais e domésticos (como DVDs), veículos, máquinas e equipamentos, ônibus e reboques.
O setor de informática - que envolve consultoria em hardware, processamento de dados, softwares sob encomenda e manutenção de máquinas de escritório e informática - aparece em seguida com expectativa de crescimento de 12,5% ao ano no número de estabelecimentos.
Em terceiro lugar aparece o setor de transportes terrestres - rodoviário de cargas, rodoviário não-urbano, táxis, transporte escolar e serviços de excursão -, com crescimento de 9,6% ao ano. Com base no estudo, as atividades auxiliares de transporte, incluindo agências de viagem, estacionamentos, armazenamento, depósito e organização de cargas, também serão beneficiadas e possuem previsão de crescimento de 7,1% por ano.
"Diante do avanço da tecnologia e das novas tendências de consumo, os proprietários de micro e pequenas empresas têm, ao mesmo tempo, um desafio para os próximos anos: investir em inovação e aproveitar as oportunidades, conclui Ricardo Tortorella, diretor-superintendente do Sebrae.
Para ele, independentemente do negócio e do ramo em que atua, o empreendedor tem de estar preparado para a chamada "era da prática do servir", que está focada mais no ser humano e em suas ambições e desejos. "Não existe negócio revolucionário. O que vivemos hoje é uma mudança de hábitos e costumes. Por isso, o empreendedor não deve se preocupar apenas com o preço, mas com a qualidade do produto e em manter um bom relacionamento com o cliente."
De acordo com o estudo do Sebrae-SP Cenários para as MPEs: 2009 a 2015, o número de MPEs no Estado de São Paulo vem se expandido a uma taxa de 5,3% ao ano. Especificamente para o setor de serviços, a taxa de crescimento do número de estabelecimentos é da ordem de 6,6% ao ano. "Entre os fatores que podem explicar esse crescimento estão a sofisticação da demanda à medida que a renda cresce, a modernização da sociedade - por exemplo, o uso da informática - e a terceirização de atividades", explica Pedro João Gonçalves, consultor do Sebrae-SP.
A pesquisa indica ainda que, mantido o ritmo de crescimento para os próximos 10 anos, as MPEs do setor de serviços representarão 47% das MPEs ante 44% das do comércio e 9% da indústria. "E interessante observar que o crescimento do número de MPEs de serviços na Região Metropolitana de São Paulo é ainda mais intenso que na média paulista", destaca Gonçalves.
OportunidadesO professor de Marketing da Trevisan Escola de Negócios João Paulo Lara de Siqueira aponta algumas áreas em expansão: mercado para idosos e solteiros, ensino à distância e sustentabilidade. "Quem oferta produto ou serviço tem de estar atento e acompanhar de perto a evolução das necessidades de seus clientes. São os consumidores que pagam a conta de toda a cadeia produtiva e que apontam as tendências de mercado."
Já a pesquisa Cenários para as MPEs: 2009 a 2015, do Sebrae-SP, indica algumas atividades de serviços com tendência a um crescimento mais expressivo nos próximos anos. Facilidade e comodidade são alguns dos motivos do crescimento de 14% ao ano dos estabelecimentos de aluguel de objetos pessoais e domésticos (como DVDs), veículos, máquinas e equipamentos, ônibus e reboques.
O setor de informática - que envolve consultoria em hardware, processamento de dados, softwares sob encomenda e manutenção de máquinas de escritório e informática - aparece em seguida com expectativa de crescimento de 12,5% ao ano no número de estabelecimentos.
Em terceiro lugar aparece o setor de transportes terrestres - rodoviário de cargas, rodoviário não-urbano, táxis, transporte escolar e serviços de excursão -, com crescimento de 9,6% ao ano. Com base no estudo, as atividades auxiliares de transporte, incluindo agências de viagem, estacionamentos, armazenamento, depósito e organização de cargas, também serão beneficiadas e possuem previsão de crescimento de 7,1% por ano.
"Diante do avanço da tecnologia e das novas tendências de consumo, os proprietários de micro e pequenas empresas têm, ao mesmo tempo, um desafio para os próximos anos: investir em inovação e aproveitar as oportunidades, conclui Ricardo Tortorella, diretor-superintendente do Sebrae.
Coach de Consultores
No momento que se percebe acentuada e constante migração de gestores/executivos, em transição de carreira, para a Consultoria, surge também a atividade de Coach de Consultores. Exercida por consultores proficientes e com muita experiência, é adotada para apresentar e conduzir os ex- gestores/executivos à área da Consultoria, assim como consultores já em exercício da profissão. Como na Consultoria a essência do Coaching é de aconselhamento e não de execução..
Luiz Affonso Romano e Paulo Jacobsen, Coaches de Consultores, com mais de 30 anos ininterruptos de serviços de Consultoria & Treinamento e, mais recentemente na de coaching de consultores, são nossos entrevistados sobre o assunto.
1 - O que é um Coach de Consultores?
Ele é um Profissional requisitado para auxiliar o trabalho de uma consultoria em andamento. Em geral, ele é um Consultor com competência testada e ampla experiência na consultoria e que, inclusive, pode garantir uma apreciação mais isenta e não comprometida dos problemas organizacionais sob exame.
2 - O que um consultor tem para aprender com um Coach de consultores, que ainda não tenha aprendido na faculdade, em sua vida profissional ou com seus clientes?
Consultoria não se aprende simplesmente estudando nos cursos de graduação. Na realidade é um aprendizado para toda vida e hoje já existe escola de Consultores e de Curso à distância, on-line, para aperfeiçoamento e atualização de consultores.
Mas sempre é bom lembrar que cada cliente tem peculiaridades únicas e será sempre temerário generalizar-se e aplicar soluções estereotipadas, para toda e qualquer Organização que são sempre únicas, no tempo, no espaço e em suas circunstâncias.
3 - O que necessariamente diferencia um Coach de Consultores de outros Coaches que existem no mercado, os de executivos por exemplo?
O Coach de Consultor tem seu valor otimizado, justamente, porque não está em contato direto com os clientes, executivos ou não. Esse distanciamento é, com frequência , um precioso elemento na avaliação da situação em pauta.
4 - Qual o produto final que um Coach de Consultores entrega a seu cliente no termino das entrevistas e reuniões?
Depende. Às vezes não se avança muito e imediatamente nessa relação. Pode até estar em andamento uma Consultoria muito bem feita - por que não? Nesse caso, ainda assim, a confirmação e aprovação do trabalho poderia ser de grande valia. Afinal, tão importante quanto se diagnosticar um problema é saber-se o que ele realmente não é!
5 - Por que o mercado ainda vê o trabalho de um Coach como algo caro, ou que somente um executivo de alto escalão e/ou um Consultor pode pagar?
A atividade ainda é relativamente nova e, afinal, existe pouco trabalho de coaching sendo oferecido, no mercado. Entretando, acreditamos que as suas vantagens serão cada vez mais reconhecidas e certamente mais valorizadas. Além disso, mais importante que o preço de um serviço é se ele é bom ou mau , se teve ou não resultados e qual o custo benefício apresentado. No mais das vezes os ganhos são até inestimáveis! Enfim, trata-se de um mercado que excede em crescimento.
6 - Os Srs. têm algum case de sucesso como Coach de consultores?
Certamente. E alguns insucessos também. A Consultoria, tal como a Medicina, ainda não é uma ciência matematicamente exata e racionalmente desempenhada . Aliás, a intuição, em nossa experiência, sempre foi fundamental para os casos de sucesso que, evidentemente, estão sob sigilo profissional. Já imaginou um psicanalista sair por aí divulgando os resultados de suas análises? Aliás, o comprometimento ético e a confidencialidade, são requisitos básicos no exercício de qualquer Consultoria.
Luiz Affonso Romano e Paulo Jacobsen, Coaches de Consultores, com mais de 30 anos ininterruptos de serviços de Consultoria & Treinamento e, mais recentemente na de coaching de consultores, são nossos entrevistados sobre o assunto.
1 - O que é um Coach de Consultores?
Ele é um Profissional requisitado para auxiliar o trabalho de uma consultoria em andamento. Em geral, ele é um Consultor com competência testada e ampla experiência na consultoria e que, inclusive, pode garantir uma apreciação mais isenta e não comprometida dos problemas organizacionais sob exame.
2 - O que um consultor tem para aprender com um Coach de consultores, que ainda não tenha aprendido na faculdade, em sua vida profissional ou com seus clientes?
Consultoria não se aprende simplesmente estudando nos cursos de graduação. Na realidade é um aprendizado para toda vida e hoje já existe escola de Consultores e de Curso à distância, on-line, para aperfeiçoamento e atualização de consultores.
Mas sempre é bom lembrar que cada cliente tem peculiaridades únicas e será sempre temerário generalizar-se e aplicar soluções estereotipadas, para toda e qualquer Organização que são sempre únicas, no tempo, no espaço e em suas circunstâncias.
3 - O que necessariamente diferencia um Coach de Consultores de outros Coaches que existem no mercado, os de executivos por exemplo?
O Coach de Consultor tem seu valor otimizado, justamente, porque não está em contato direto com os clientes, executivos ou não. Esse distanciamento é, com frequência , um precioso elemento na avaliação da situação em pauta.
4 - Qual o produto final que um Coach de Consultores entrega a seu cliente no termino das entrevistas e reuniões?
Depende. Às vezes não se avança muito e imediatamente nessa relação. Pode até estar em andamento uma Consultoria muito bem feita - por que não? Nesse caso, ainda assim, a confirmação e aprovação do trabalho poderia ser de grande valia. Afinal, tão importante quanto se diagnosticar um problema é saber-se o que ele realmente não é!
5 - Por que o mercado ainda vê o trabalho de um Coach como algo caro, ou que somente um executivo de alto escalão e/ou um Consultor pode pagar?
A atividade ainda é relativamente nova e, afinal, existe pouco trabalho de coaching sendo oferecido, no mercado. Entretando, acreditamos que as suas vantagens serão cada vez mais reconhecidas e certamente mais valorizadas. Além disso, mais importante que o preço de um serviço é se ele é bom ou mau , se teve ou não resultados e qual o custo benefício apresentado. No mais das vezes os ganhos são até inestimáveis! Enfim, trata-se de um mercado que excede em crescimento.
6 - Os Srs. têm algum case de sucesso como Coach de consultores?
Certamente. E alguns insucessos também. A Consultoria, tal como a Medicina, ainda não é uma ciência matematicamente exata e racionalmente desempenhada . Aliás, a intuição, em nossa experiência, sempre foi fundamental para os casos de sucesso que, evidentemente, estão sob sigilo profissional. Já imaginou um psicanalista sair por aí divulgando os resultados de suas análises? Aliás, o comprometimento ético e a confidencialidade, são requisitos básicos no exercício de qualquer Consultoria.
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